项目管理十大知识领域：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。
一、项目整合管理
1.1制定项目章程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
启动阶段要做两件事： ①制定项目章程；②创建相关方登记册。
1.2制定项目管理计划
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
变更管理计划 ★ 描述整个项目期间如何正式审批和采纳(处理)变更请求。应该明确规定变更控制委员会(CCB)的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更管理计划中。
配置管理计划 ★ 描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品或成果的一致性和有效性。
1.3指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中规定的工作，实施已批准变更。 团队成员按计划工作，执行计划，没有更新计划不能执行。
①可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。
②问题日志
问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。 在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。 项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。
1.4管理项目知识
①经验教训登记册 ★ 经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。②项目管理计划更新。③组织过程资产更新。
1.5监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。本过程需要在整个项目期间开展。
1.6实施整体变更控制
项目的任何人都可提出变更请求，可以口头，但必须书面记录，并纳入变更管理系统和配置管理系统中。任何人都可以提交变更，PM 收到变更后，下一步首先应该评估变更的影响，然后决定是否提交 CCB，或者直接作出决定。
1.7结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。也称之为“行政收尾”。
需要开展以下活动：
①所有问题都已得到解决 。②确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收。③ 确保所有成本都已计入项目成本账 。④ 最终处置未决索赔 。⑤审计项目成败 。⑥总结经验教训。⑦存档项目信息以供组织未来使用（如记录完成的工作量）。
二、项目范围管理
2.1规划范围管理
规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
需求管理计划描述将如何分析、 记录和管理项目和产品需求。
2.2收集需求
收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础。
①需求文档
需求文档描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。 一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。
②需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
2.3定义范围
制定项目和产品详细描述的过程。主要作用：描述产品、 服务或成果的边界。①项目范围说明书；②项目文件更新。
项目范围说明书是对项目范围、 主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围， 包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。
2.4创建WBS
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构。
WBS 是对项目团队为实现项目目标、 创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。WBS 的 100%原则包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。
2.5确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交 付成果的过程。 本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
验收的可交付成果是项目产出的，且被客户或发起人确认为满足 既定验收标准的产品、结果或能力。符合验收标准的可交付成果， 应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对可交付成果的的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
2.6控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态， 管理范围基准变更的过程。 本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
三、项目进度管理
规划进度管理——定义活动——排列活动顺序——估算活动持续时间——制定进度计划——控制进度
①三点估算法：通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。公式 P 代表悲 观，M 最可能，O 代表乐观，E 为完成某活动的平均工期（期望工期）。
● 三角分布： E = (P + M + O) / 3
● 贝塔分布（β分布）： E = (P + 4M + O) / 6
● 标准差公式σ： σ = (P - O) / 6
● 方差公式σ 2 ： σ 2 = [(P - O) / 6]
②关键路径法：
用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
● 正常情况下，关键路径上的总时差和自由时差都是 0.
● 总时差=LS-ES=最晚开始-最早开始 =LF-EF=最晚结束-最早结束（指一项活动在不影响总工期的前提下所具有的机动时间）
● 自由时差=min(紧后活动的 ES-此活动 的 EF)=min(紧后活动的最早开始时间-此活 动的最早结束时间)。
③滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
④紧前关系绘图法（PDM）
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。 PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。
⑤进度数据
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。 进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域而异。
四、项目成本管理
规划成本管理——估算成本——制定预算——控制成本
1、估算方法：①专家判断；②类比估算；③参数估算；④自下而上估算；⑤三点估算（PERT）；⑥数据分析。
2、完工尚需绩效指数(TCPI)
是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源 的使用必须达到的成本绩效指标，是 完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。 TCPI 是指为了实现具体的管 理目标（如 BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。
TCPI>1 项目难以完成。 TCPI=1 项目正好完成。 TCPI<1 项目轻松完成。
3、偏差
PV：当前，计划工作量，的预算价值
EV：当前，实际工作量，的预算价值
AC：当前，实际工作量，的实际花费
成本偏差 CV=EV-AC，>0 成本节约，<0 成本超支；
进度偏差 SV=EV-PV，>0 进度超前，<0 进度落后。
4、绩效指数
成本绩效指数：CPI=EV/AC ，>1 成本节约，<1 成本超支；
进度绩效指数：SPI=EV/PV ，>1 进度超前，<1 进度落后。
5、完工估算
EAC=BAC/CPI
EAC=AC+ETC
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI
五、项目质量管理
5.1规划质量管理
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程。 本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
①成本效益分析
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。通过成本效益分析了解各种不同质量管理方案或质量标准所需的成本和能产生的效益。质量标准不是越高越好。较高的质量标准 需要较高的成本，而所产生的效益不一定合算。可以用边际分析法，确定最佳质量标准。边际效益等于边际成本时的质量标准是最佳的。
②质量成本
规划质量管理时需要对质量成本进行考量。质量成本是包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。质量成本是为达到产品或服务的标准而付出的所有努力的总代价，也就是用于质量管理的成本。
质量成本的分类：为保证质量符合要求所做的工作的成本，即一致性成本；因质量不符合要求而产生的成本，即不一致性成本。
5.2管理质量
把质量管理计划中的内容细化成可执行的质量管理活动，并加以执行，以便在项目上落实组织的质量政策。
作用： ①提高实现质量目标 的可能性。 提高相关方对项目将要 满足质量标准的信心。 ②识别无效的过程和导致质量低劣的原因。消除无效不增值的活动，促进项目绩效。 ③促进质量过程的改进。 ④管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。
数据表现：
①亲和图②因果图（鱼骨图、石川图）③流程图④直方图（帕累托图）⑤矩阵图⑥散点图。
审计：
用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、质量标准、过程与程序。质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。 质量审计可事先安排，也可随机进行：质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、PMO、组织外部的审计师。
面向X的设计：
面向 X 的设计 (DfX) 是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。
5.3控制质量
为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果。并推荐必要的变更的过程。 控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。输出核实的可交付成果。
①核查表：
用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。核查表用于逐项发现质量问题，每发现一个问题，就在核查表相应区域画一个记号。
②测试或产品评估：
测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分。
③核实的可交付成果：
控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。 开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。
④控制图：
控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。控制图中的数据点可以显示过程的随机波动、突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。通过持续监测一个过程的输出， 控制图有助于评价过程变更是否达到了预期的改进效果。
注意：七点规则。
