研究表明，排名2%即优秀的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。
*PMI人才三角：技术项目管理、领导力、战略和商务管理。为了最有效的开展工作，项目经理需要平衡这三种技能。
项目经理的关键技能：
重点关注所管理的项目的关键技术项目管理要素，简单讲就是随时准备好合适的项目资料：项目成功的关键因素；进度计划；指定的财务报告；问题日志；。
针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
管理项目要素，包括进度、成本、资源、风险……。
项目经理应研究人的行为和动机，应尽力成为一个好的领导者，因为领导力对组织项目是否成功至关重要。
领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。
即使项目再紧急，老项目的收尾工作也必须做，且不能授权给他人。
干系人管理是项目经理的职责，不应麻烦高级管理层。
敏捷项目不强调文档工作。敏捷不需要变更流程。敏捷项目强调迭代、版本发布即增量发布，不强调阶段。敏捷项目经理具有仆人式领导地位。
敏捷项目的进展情况可以通过迭代燃尽图、燃起图、信息发射源和参加冲刺评审会议来了解。
质量核对单是质量保证过程的重要工具，所有过程都合规，质量就有了保证。
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理由项目经理负责，项目整合管理的责任不能被授权或转移。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要越全面的整合方法。
项目经理被要求介入启动和结束项目，如开展项目商业论证和效益管理。
项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。
输入、工具与技术、输出。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理和发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好的了解项目目的、模板和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。
不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息。既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
可用于项目章程数据收集技术包括：头脑风暴、焦点小组、访谈。
项目章程确定相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
项目管理计划应基准化，在确定基准之前，变更无需遵循正式流程，但一旦确定，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。
变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且是当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。
知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到应用。
知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
在项目或阶段结束时，把“经验教训登记册”归入知识库，成为组织过程资产的一部分。
所有项目都会生成新知识。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。
商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益。
结束项目时的数据分析：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析。
用最终报告总结项目绩效。
战略管理关键点在于会选择，懂得舍弃
项目经理不要甩锅，遇到问题时要主动寻求解决办法，当遇到不确定的答案时，选相对来说最主动的