你好，我是乔新亮。
这一讲，我想和你聊聊有关风险控制的话题。
世界，其实是非常脆弱的。几天前，我接到一个电话，得知一个原来公司的下属，因为车祸意外去世了。我和他关系很好，但此时只能感叹生命无常；2020 年，仅仅因为国内外对口罩文化，以及一些疫情防控措施理解的偏差，新冠病毒就得以在世界范围内不断传播，难以遏制……
今天，可以说我们做的任何决定都存在风险，风险可能会成为真的“险情”，也可能永远都只是个风险，这只是个概率性事件。但“墨菲定律”告诉我们：如果事情有变坏的可能，不管可能性有多小，它总会发生。
刚加入苏宁的时候，我去评估各个系统的高可用方案。其中一类，就是 UPS（不间断电源，Uninterruptible Power Supply） 供电方案。提供服务的是一家世界知名公司，这家公司和数据中心团队多年前共同决策了“ N + 1 ”型保护策略，也就是说，假如系统存在 N 个 UPS，任意一个出现问题时，都不会使业务受到影响。
可我本来是想要的是 “2 N” 型保护策略，也就是说，假如系统存在 N 个 UPS ，即便全都出现问题，业务也不会中断。但团队反馈说“ N + 1 ”方案已经非常成熟，并称：很多金融机构也在使用 “N + 1”策略，多年来没有出现任何问题。当时，我对 UPS 方案不太熟悉，听到对方这么说，也就同意了。
结果，怕什么来什么。有一天，“N + 1”型策略失效，一个机房断电了。意外出现后，为了确保业务连续性，我不得不连熬了三个通宵。
从那以后，我就打定主意：一定要做好调研、做好风险控制，绝不接受自己不熟悉的方案。
如果你是做金融、做架构的同学，对这样的故事一定很熟悉，因为无论是金融业务，还是架构设计，都对系统风险十分重视。在技术维度，如何做好风控，已经有非常详尽的教学和方法。
但当我们回归管理话题，又应该怎么聚焦风险控制呢？如何在与人打交道时，做好风险控制呢？
我们通过一个典型案例来聊聊。
打卡，本质上是个风险控制手段
在互联网这个圈子里，打卡是一件特别有意思的事儿。
- 有的公司严格打卡（很多公司还是指纹打卡），迟到一次扣 50 块钱；
- 有的公司虽然打卡，但可随意补签，并不严格限制；
- 有的公司没有打卡，上班下班全靠员工自觉，HR 一般还会在招聘启事中自豪地写出来；
- 有的公司是开始不打卡，后来开始打卡，还很严格；
- 也有少部分公司，是一开始打卡，后来逐渐开始不打卡；
……
可以说，大家的做法千差万别，但整体上，可以归纳为以上几种方式。那么，哪种做法更好？
我猜你一定会说，不打卡好，因为这么干更有互联网范儿，员工自驱度更高，等等。
别急着下结论，我们先把思维拔高到全局视角，重新审视这个问题。在公司的角度上，打卡只是个行为，更准确地说，应该叫“考勤”。
考勤，顾名思义，就是考核出勤，是 CEO 要迫使公司全体人员，遵守工作时间。简单些说，就是 CEO 想：我都按月发工资了，你们起码按时来上班吧……
其实到这里，我们的思维还可以站得再高一点。为什么要按时上班？从目标和结果来看，这是为了让团队有一个稳定的工作产出，也就是说，要给组织的价值产出定一个下限。
这背后的逻辑是：虽然同样是 8 个小时的工作时间，每个人能做出多少成绩是不确定的。但无论你的能力是强是弱，每天至少干够 8 个小时。长期来看，产出不合格的，就培养，培养无效就淘汰掉；产出超过预期的，就提拔，逐渐成为公司内的重要成员……
这么一看，在互联网圈内盛行的加班文化、996 文化，就很好理解了：这是老板要提高组织产出的下限，从公司全员每天至少有 8 个小时的产出，“提升”到全员每天至少有 12 个小时的产出……
但一个每天工作 8 小时的员工，和一个每天工作 12 个小时、14 个小时的员工相比，谁的价值更大呢？不确定，因为员工能力千差万别，工作态度也是千差万别。只是一般来说，在同等级别做对比，工作时间越长，价值越大。
所以你看，这就是个有关风险控制的行为措施，如果全公司的价值产出始终低于生产成本，公司就倒闭了，老板要控制这个风险。
风险控制，重要的是尺度
说到这，你可能就急了。老乔，看来你是支持 996 了！还给加班、考勤找了个这么“清新脱俗”的借口。
我得声明一下：我经常跟我的下属说，希望大家不用疯狂加班，一张一弛、文武之道，要合理调节自己的生活和工作节奏。
但彩食鲜是需要打卡的，这点也很明确。但我们虽然打卡，却不与任何工资、绩效挂钩，没有任何实际利益上的影响。很多人不信，琢磨着：不可能，嘴上说着没影响，暗地里肯定给数据好的加薪，给数据差的绩效减分。
我也很无奈，只能和大家公开去聊：到底是不是这么做的，大家注意去看就好了，时间会证明一切。如果你实在不相信，我也没办法，团队协作是建立在信任的基础上的。
那么，每天让全员打卡，同时又不与绩效挂钩，打卡还有什么意义呢？
答案是，打卡是为了收集数据，作为团队健康度评定的重要依据。
如果数据显示，一个人天天五点、六点下班，工作产出却不怎么样，说明他的成绩不好，还不努力。这很可能是他干得不开心了，问题出在心态上，直属 leader 要找他聊聊了；
如果一个人天天加班，但产出很不错。说明他可能工作太过饱和，或者工作方法有问题，管理者同样要去关注一下；
反过来，如果一个人天天五点、六点下班，产出却还是非常好，说明了什么？说明他的能力超过了当前岗位的要求，很可能正在等待成长机会，管理者更要主动联系，给下属上台阶的机会；
当然，如果一个人天天加班，产出还很差。管理者就要和他深度聊一聊，到底是哪些部分出了问题。
你看，这样的组织是不是更有活力了？通过一个打卡数据，是能非常清晰地看到组织的健康程度的。彩食鲜要求打卡，就是为了长期达成这种效果。
以上每一种具体行为，都是在控制风险，而且控制的范围很广，包括价值产出、团队建设、防止人才流失，等等。但在大部分情况下，管理是不能走极端的，把握好尺度是管理真正的奥义。
有的人做风险控制，会试图把一切情况都控制在手里：指纹打卡、迟到扣钱、缺勤开除；有的人是压根没有风险控制的意识：从不打卡，也不关注，找不到人就微信问问……
哪种风险控制做得对？我觉得可能都不对。前面我也讲过，要有全局思维，站在公司最终利益的角度进行决策，时刻问自己：这么干对业务增长有啥用？管理是为了不管，不是为了将一切都攥在手里。高层应该给予团队一个关键且唯一的价值导向：我们需要并奖励那些自驱力强、有 Owner 意识、不需要我去管理的团队成员。
如果你把打卡拿捏得很死板，“打卡”这件事，就与高价值、高自驱、有创造力等企业文化导向割裂开来，变成了一个需要额外背负的“讨厌”任务。团队能清晰地感知到：leader 对我完全没有信任可言。大家会将打卡当作一个机械性的任务去完成，按时打卡却毫无建树成为组织的新常态。
最终，团队内可能充斥着各类听话却没用的“老好人”。因为，这就是管理者通过实际行动给出的要求：你们必须按时打卡，其他的另说。
至于完全不关注打卡的管理方法，在团队规模很小时，或许可行。但随着组织规模的快速提升，问题就会逐渐暴露：对组织健康度的感知越来越差、对组织人均投入产出比的感知越来越差……
所以，很多企业的情况是：早期小而美，是个充满了信任、不需要风控的极客团队；融资一到位、规模一扩张，立刻与前一种企业殊途同归，成为管理到牙齿的“传统企业”，恨不得把 GPS 都给员工装上……
哪种做法好？当然是都不好。有时过分注意风险、有时将风险完全抛在脑后，过犹不及，这都属于没有拿捏好风险控制的“度”。
因此，很多人觉得管理“务虚”，其实不对，管理只是用专业的认知和技能，去给出位于“灰色地带”的团队协作方案。
有效的风险控制：高层不能战略懒惰
前面我们通过打卡考勤这件“小事”，聊了聊在管理层面，风险控制的尺度问题。
有没有注意到，在彩食鲜，尺度虽然对了，但执行起来很困难？leader 要结合那么多人的打卡数据和工作产出作分析，再一对一进行沟通。这样的风险控制，工作量真的不小。
所以说，管理者这个岗位，理应，也确实是非常辛苦的。也恰恰是因为这样，在实际情况中，最能偷懒的往往不是基层员工，而是高层管理者。
因为员工的工作单纯明确，还会受到 N 个层级的管理者考核；而高层管理者的角色不是 Do、Manage，而是 Lead，主要解决战略问题，工作复杂模糊，能接受到的引导、考核非常有限。
所以，在我的观察下，高层战略懒惰是个很普遍的现象。大部分企业懒得都快”退化“了，却仍然没有意识到问题的严重性。因为高层每天都在干着中层管理者的工作，面对战略难题迟迟不能解决。
还是回到打卡这件事，管理者想要偷懒是很容易的：严格打卡，一个季度迟到 10 次绩效 B，迟到 15 次以上，直接协商离职。
这么干多省事啊，通过数字定绩效，系统都能帮你搞定。
但最有效的风险控制，永远是率先发生在高层的。注意，这里我要强调“最有效”。
自下而上，也能做好风险控制。比如，团队出现矛盾、人才大量流失，普通员工反映到经理、经理反映到总监、总监反映到 CTO、CTO 重新做个调研和了解、CTO 和 CEO 开个会，问题解决了。
而自上而下的风险控制，则是要求 CTO 先将这件事想明白，对风险有充分评估，和 CEO 开个会，将问题解决掉。
显然，第二种方法更高效，更容易达成目标，对组织的伤害也更小。
如果你是高层，一定要时刻提醒自己：今天有没有偷懒？有没有和中层管理者抢工作，却对战略问题、全局问题视而不见？
当然，如果你是普通员工或初/中级管理者，也大可不必为此埋怨高层管理者。在前面的章节里，我曾反复强调：要有同理心、要有全局思维，每家公司在特定阶段都有自己的难处，要学会理解。我们常常讲同理心，说的不光是高层对基层要有同理心，也包括基层对高层的同理心。
实际可操作的风险管理
抛开高层战略不谈，基层也可以有行之有效的做好风险管理的办法，这关乎自己的成长。就像我们曾提到，项目立项有三点要求，需要尤其重视：
- 目标清晰；
- 责任到人；
- 承诺到位。
这三点来自我实际的工作经验总结，非常简单实用。如果在某一次项目执行中，相关人员没做到，往往就意味着风险已经产生。所以，风险控制是个长期工作，要持续不断地推进。
第一点，目标清晰，是指目标要逐条写下来，按照 “SMART 原则”公示。“SMART 原则”出自彼得 · 德鲁克《管理的实践》，其含义是：
- S=Specific，目标必须是具体的；
- M=Measurable，目标必须是可以衡量的；
- A=Attainable，目标必须是可以达到的；
- R=Relevant，必须要与其他目标有一定的关联性；
- T=Time-bound，目标必须具有明确的截止期限；
第二点，责任到人，是指每条目标必须与责任人一一对应。你可能会问，老乔，我们目标比较大，下面有一堆责任人，怎么对齐？
很简单，将每位参与者的名字都写在文档里。名字排在第一位的，要负责将目标拆解、分派下去，如果目标没达成，他负最终责任；当然，如果目标实现了，他也享有最大的功劳。举个例子，如果将公司业绩的总体增长量化成 OKR 的其中一个 O，那么 CEO 的名字就应该写在第一位。
第三点，承诺到位，此处在有外部部门参与协作时，显得尤为重要。很多项目比较急，大家又比较忙。可能还没等到协作部门明确的承诺，大家就急吼吼地启动了。这么干肯定是不行的。
以上三点，任何一点没做到位，都属于没做好风险控制，会让项目产生极大的管理隐患。
不过，即便你将以上三点都做到了，也不代表项目就不会出问题。
第一，余下的解决思路大致可以归纳为：要么向上求，要么向下求。也就是说，要么由高层去体系化地解决，要么深入细节，协调沟通好团队内和团队间的各类问题。
“向上求”一般只能由高层完成，“向下求”的发力点则很多。每周周会，我都会问下面的 Leader 们：有什么问题需要我帮忙解决吗？同时，我在制度中规定，如果有问题，必须及时暴露问题；如果当时没有暴露问题，我会去了解原因，是当时没有意识到问题的存在，还是其他原因；如果隐瞒不报，严肃处理。你看，这就是管理的逻辑闭环，让机制能够运转起来。
第二，在文章的开头，我们也说了，风险是个概率性事件，概率只能升高或降低，几乎不可能归零。说白了，即便你的架构设计得再好，如果所有机房都地震了，一样没办法。人要有勇气接受一些风险，因为彻底规避风险的代价太大了。这里又涉及到辩证看待问题的思维方式，如果时间允许，建议你仔细揣摩一下。
结语
俗话说得好，人无远虑，必有近忧。
技术人对“高可用”设计耳熟能详，因此对风险控制也多有接触。但恰恰越熟悉的概念，就越容易成为盲区，尤其是在管理领域。很多概念在初见时，甚至会感觉是有些矛盾的。
要在管理层面做完备的风险控制，出发点一定是“假设每个人都会出问题”。但结合我们前文所谈的“打卡”事件，风险控制又是要建立在信任的基础上的 —— 在打卡的同时，却不与绩效直接挂钩。
因为我相信团队里的每个成员都很聪明、也很职业，相信 ta，敞开心扉与 ta 沟通。管理不能因噎废食，不能因为个别成员有问题，就拒绝相信所有人。如果仅仅因为不信任，就无限制增加各种管理手段，最终就等同于绑住了公司的手脚。
我必须要再重复一遍，管理是为了不管。这是在经历了这么多年的技术管理工作后，我领悟到的特别深刻和精华的一点。
谨记，当你陷入矛盾或者两难境地时，就意味着可能每一种选择，在特定环境下都是正确的，你需要的是全局思维、拔高视角。
在高维视角来看，打卡最终的目的是提高产出，让团队自驱。这样一来，我们就很容易制定方案。
我常常跟团队说，今天我们的很多制度和措施，都是建立在信任的基础上的，但是请千万不要破坏这种信任。你看，这种“耳提面命”，也是一种成本很低的风险管理。
如果你还有其他好的方法，或者想要提问，也欢迎在评论区留言。我们一起交流、一起复盘、一起成长。
让我们下一讲再见。