小结：
1、
用一天，就一天不能断销售，整个过程渗透在产品和服务体系的每个和环节中，追求的是客户成功，实现共赢。这时，对于企业本身来说，你不能再把业务押在销售人员上，更不能幻想一只销售铁军就可支撑整盘棋，即使你有独立销售团队，他们与其他部门也是高度链接的。
2、
再看国外，诸如AWS、Salesforce、Workday、Figma、Zoom等已经占据企业服务半壁江山，还有Notion、Calendly、Airtable等垂类新星。老牌软件厂商也开启了轰轰烈烈的云转型，比如微软、IBM、Oracle，始终保持着自己的独特竞争力。
事实上，金蝶、用友的经历，也算是中国企业服务市场发展的一个缩影。老玩家和新选手似乎都陷入了同一种窘境：它并不像《硅谷之火》描述的那样“更容易赢利，成为一项规模庞大的经营活动”，甚至在B端市场的成熟度远远落后于欧美，这样的差距，逐渐成为全行业的一道哑谜。
3、
3-1、
多年以前，微软亚洲研究院的王坚说服马云做YunOS，靠的主要是“平台概念”4个字。
他想推进阿里在移动领域的平台战略，这和时任首席战略官的曾鸣看法一致，“阿里这么大的公司，不要只想做Killer App。如果能把第三方应用放进平台，那这个平台就是Killer App。”他的意思是，单靠某个大应用撑不起阿里的增长，应该有开放平台接入更多的第三方应用。
但YunOS和云计算不完全是一码事，对前者，王坚的云计算业务能得到马云承诺每年投资10个亿，坚持10年，很大程度上是因为王坚帮他算清楚了，阿里到达足够体量所需的算力和对存储端的投入。
但YunOS的指向并不一样，王坚认为在未来的“云管端”时代，手机操作系统将成为无可替代的“管道”存在，里面流动的是几何级倍数的大量用户数据。然而，YunOS并不像移动互联网那样是看得见的趋势，所以得到的支持并不多。直到与宏基分手的2012年，即使马云再度力挺，但大势已去，YunOS的故事停在了2017年。
3-2、
虽然YunOS失败了，但“平台概念”却成了互联网的主基调，这个说法延续至今，就成了所谓的“生态概念”。
和多数硅谷型创业的公司不同，诞生在校园里的Facebook，一开始只是为了方便交朋友；Slack让用户告别邮件，通过群聊协同工作；包括近些年火起来的Zoom、Notion、databricks等。学院派、车库公司有很多，他们成立之初就带着强烈的目的性，先发现问题、获得灵感，并尝试解决，从小的垂类一直生长成巨头，他们并不崇尚生态。
但在国内，情况就不太一样了。
市场的不对称竞争一直在加剧。尤其对于今天的互联网来说，因为边际成本趋近为零，所以在刚开始时，就考虑到之后的有可能大规模发展的潜能。大厂虹吸效应之下，创业公司面临的往往是被并购、或者被参股，比如近几年字节收购黑帕云，阿里巴巴战投商汤科技、寒武纪。
这直接导致了，相比国外软件是为了让用户更好地完成工作，国内互联网大公司的入局，更像是为了抢风口占市场。前者是技术驱动，后者看中对行业的重新改造，叫得上名字的阿里云、腾讯云等产品，往往是靠着雄厚背景立足，然后快速占领市场。
4、
上世纪八十年代，为了更高效、快捷地监管企业运营，以“抠门”著称的沃尔玛创始人山姆沃尔顿，愿意花费2400万美元建立卫星通讯系统，甚至拿出全年预算的1/4，发射了一颗私有商用卫星。
每周六早晨，他都会进入卫星设备室查看打印的结果，准确了解本周的销售情况，沃尔顿说：“技术和分销是沃尔玛得以发展壮大和维持控制的重要构成因素。”
5、
传统的销售职能场景，卖了多少和业绩指标和收入息息相关，所以更重视售前，关注怎么把产品卖出去。但saas产品的销售是持续的续约和续费模式。
中国软件三十年：秩序的瓦解与重建 | 人人都是产品经理 https://www.woshipm.com/it/5712867.html