本书适合管理学职场新手。
前言
第1章 立项与启动
1、摔跤是学会骑车的成本，把第一次做项目看作是自己的机会。
2、项目是“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”，“临时性“”也叫一次性，项目是有始有终的任务，不是成功就是失败，“临时性”是项目的本质特征，而可以反复进行的、失败了可以补救的工作则称为“运营”。“独特性”是项目的另一大特点，即每个项目都是不一样的。
3、项目立项开始于项目开始之前，项目最大的风险是这个项目本来就不应该做。项目立项的目的是告诉大家打算做这个项目，至于值不值得做，还要进行详细的调查分析——“可行性研究”，简称“可研”。
4、项目管理就是把有始有终的事办好所需的全部知识、技能和工具，其价值在于可以管理界面复杂的、需要多组织协作的重要任务。
5、每个项目都必须有明确的开始和结束时间点。结束时间以项目成果正式通过验收、项目团队正式解散为标志，而项目开始以项目启动会为标志，不管启动会采用什么形式，目的都是：宣布项目正式开始，并告知相关组织和人员；记录项目的初衷和主要目标；颁布《项目章程》。 《项目章程》是一份正式批准项目成立的文件，它授权项目经理在项目活动中动用组织资源。
6、项目初衷：比较模糊的、方向性的描述，回答的是“为什么要做这个项目”；项目目标：清晰表述的、量化的预期项目结果，回答的是“通过这个项目获得什么成果”。
7、项目经理就是“之星组织委派其实现项目目标的个人”，持续地计划、监控和修正项目的时间、成本、质量、满意度等指标，协调项目内外的各种资源，发现并有效解决各种问题和风险。
8、项目经理责任大权力小，时间紧资源少。PM—>Poor Man
9、项目管理是典型的目标管理，没有目标就没有方向。可交付成果是“在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力”。在项目启动甚至更早些时候就把可交付成果的验收方式和标准定下来——量化。
10、项目管理三大KPI（Key Performance Index，关键绩效指标）：进度（或称“时间”）、资源（有时称“成
本”“预算”“利润”“人力”或其他）、质量（有时称为“满意度”）。花多少钱、用多长时间、交付满足什么质量标准的可交付成果。
11、SMART原则：
Specific（明确）：具体的可交付成果，不可笼统概而论之。
Measurable（可量度）：用什么方法度量？必须满足哪些指标？考核指标必须是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
Achievable（可完成）：在付出努力的前提下可以达到吗？避免目标过高或过低。
Realistic（现实）：目标是实实在在的、可以证明和观察的吗？或者，
Relevant（相关）：目标与本职工作相关吗？避免多个目标各自为政，对实现组织整体战略作用不大的现象。
Time-based（时限）：什么时间完成？杜绝虎头蛇尾、不了了之。
第2章 项目规划
1、无论项目大小，在早期应收集关于以下事项的信息：
组织文化：自己、客户、合作伙伴、分包商等在文化氛围方面有哪些异同?
组织结构：责权如何分配？上下级汇报关系如何确定？决策点在哪里？信息如何传递？
现有基础设施与资源：对项目而言，哪些资源是必需的，哪些是可选的？哪些是充足的，哪些不够用？使用成本？与哪些项目产生资源冲突？
相关数据库：有哪些数据可用？
专用工具：是否有项目管理的专用工具，如系统软件、专用技术等。
2、项目生命周期：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。“可研”一般被划分在生命周期之外。产品生命周期包括项目生命周期。
3、项目计划的顺序和内容（5W1H相互影响，多向循环）
What——项目最终成果及其质量要求是什么？
Why——项目基于什么需求？
How——如何获得那个最终成果？包括做什么事（范围）、花多少钱（成本）、用多长时间等问题。
When——什么时候开始及结束？即定义“项目生命周期”。
Where——在什么地方做？需要哪些资源？风险在哪里及如何应对？在哪儿能找到外援？
Who——谁来做？如何传递信息？
4、项目计划的层级结构：
第一级：总体管理计划。
第二级：子管理计划，包括《范围管理计划》《进度管理计划》《成本管理计划》《质量管理计划》《人力资源管理计划》《沟通管理计划》《风险管理计划》《采购管理计划》等。
第三级：操作手册/指南，包括《变更管理计划》《配置管理计划》《需求管理计划》《过程改进计划》《培训计划》等。
第四级：项目文件，包括假设日志、问题日志、资源日志、干系人清单、风险清单等，以及对项目过程进行的记录。
第3章 需求管理
1、干系人：相关方、利害关系者，即和项目相关的人。
首先，干系人既可以指人，也可以指组织；其次，干系人与项目之间会产生双向的影响，二者之间的影响既可以是积极的，亦可以是消极的；最后，项目和干系人之间的相互影响既可能来自项目过程，也可能来自项目结果。
不管是什么项目，至少都要关注以下干系人：项目经理、项目团队及其家属；客户与用户；发起人；相关部门经理。帮助团队成员保持与家属的亲密关系，是项目经理非常重要的管理职责之一。
2、发起人：以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。作为项目经理，必须清楚钱是谁出的，出资人往往具有较高甚至最高的发言权和决策权。发起人职责：“项目保护伞”，保证自己所代表的投资方能够获得预期收益。
项目发起前的职责包括：宣传项目将带给组织的利益，游说更高层管理人员，使项目获得组织支持；领导项目选择过程，直到项目得到正式批准；亲自或指定专人撰写《项目章程》和初步范围；任命项目经理。
项目启动后的职责包括：帮助项目经理进行与高级管理层和关键资源方面的协调；包住项目经理解决控制范围之外的问题；参与范围变更，阶段末审评；当风险很大时，做出是否继续项目的决定。
3、客户和用户；前者花钱，后者使用产品/服务。
4、需求是指干系人已量化且记录下来的需求与期望。分为项目需求，包括商业需求、项目管理需求、交付需求等；及产品需求，包括技术需求、安全需求、性能需求等。需求又分为“明示”和“隐含”。
为什么有些需求不会说出来：1、不会说，甲方不够专业；2、不想说，干系人会因为各种原因有意无意隐瞒一些信息；3、不能说，如商业机密；4、不知道需要说，以为理所当然对方知道且会响应。
说出来的不一定是想要的，真正想要的不一定说出来。
5、干系人需求管理：让关键干系人满意，非关键干系人没有不满。
干系人排序方法：1、列清单分析项目有哪些干系人；2、分别分析各个干系人的需求和期望是什么，除询问外，可以进行换位思考，还可以使用反向定义的方法，即回答“这个干系人不想受到项目的哪些哦影响”；3、分别分析每个干系人和项目间的关系，并给以定性评价。有很多种分析维度，最常用的是权力和影响维度，即职权和能力、主动参与项目的程度。此外，还有紧急程度、合法性等维度；4、使用矩阵图对干系人进行分类和排序，并制订响应的管理策略。
从终极意义上说，“用户”仍是我们在干系人管理方面的重中之重。
第4章 规划沟通
1、沟通原则：如何让对方更方便高效地协助你。
与领导沟通：让对方对选择题而非论述题。
2、与项目关系越紧密、在项目组织结构中层级越低，需要的信息就越多、越详细。
第5章 产品分析
1、产品流程图——理顺各个环节，把分析出来的子产品按照其产生的先后顺序排列起来。
第6章 规划质量
1、客户需求其实并不是可交付成果本身，而是感受到这些可交付成果对他“有价值”——满意度调查。然而，得到的反馈是否理想在相当程度上是不可控的，而且“事后调查”也已也不是特别大。因此，需要在识别、分析和挖掘干系人各自需求的基础上，制定质量指标。
2、质量的本质——适用性。可以从数量、时间和等级三个方面来考量。适用性就是符合每一个独特的、个性化需求的最佳性价比。
3、质量指标可分两种：一种是关于项目可交付成果的，如大小、多少等；另一种关于项目管理——时间、成本、质量。
4、质量成本，包括为确保和保证满意的质量而发生的费用，以及没有达到满意的质量所造成的损失。
具体来说，质量成本分为两大类、四小类：
一致性成本，指为保证质量而付出的成本：预防成本（用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用，如质量计划、质量教育培训、新产品评审、专职质量管理人员的工资及质量奖励费等）；评价成本（评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用，如产品检测、质量审核、检验仪器折旧以及计量工具购置费等）。
非一致性成本，也称失败成本或质量低劣成本，指质量产生问题后而发生的成本：内部失败成本（产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用，如废品、返修、停工、减产损失等）；外部失败成本，指成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。
5、由于项目临时性特点，其持续时间不可能长到足以等到回报，所以质量成本通常应由执行组织承担。
6、质量计划主要应有以下几点：
项目各级可交付成果的度量方法及指标，如产品的功能与性能等；项目质量的度量方法及指标，如项目初衷的实现程度、干系人的满意度、项目对组织的价值、项目管理经验技能的积累等；质量管理的职责与流程；相关的质量核查单；如何持续改进质量。
第7章 规划采购
1、《采购管理计划》处在项目计划第二层，真正付诸实践的，是第三层——《（单项）采购计划》。《采购管理计划》应该较早制订，并且逐步完善；《（单项）采购计划》在采购子项目的早期制订即可。
第8章 规划范围
1、范围：项目通过做哪些工作，向干系人提供哪些可交付成果。分为产品范围和项目范围。前者明确“某项产品、服务或成果所具有的特征和功能”，即要产出什么可交付成果；后者明确“为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作”，即为产出这些可交付成果，要做哪些工作。
2、管理粒度：项目分解程度。
3、就项目范围规划而言，确实有很多种分解思路，按项目阶段、按产品本身的结构、按职能与分工，甚至按地理位置等都可以，都必须符合一下三项原则：
上层与下层间必须是一对多的关系，且互为充要条件，即下层之和等于上层，反之亦然。
分解出的每个模块之间的界限必须清楚，并可以责任到人。
不可以有漏项
4、
第9章 规划进度
1、项目进度计划至少要包括每项活动的计划开始和完成时间。表现形式主要有以上四种：
第一：列表形式，即活动清单，形式不直观，适用于特别简单的项目。
第二：里程碑图，仅标示项目里程碑（主要指可交付成果和关键外部接口发生的时间节点），往往是在向高层和外部干系人汇报的工作时间。
第三：甘特图，展现更多细节。
第四：网络图，甘特图在展现活动各自的历时方面非常直观，若想看清活动之间的逻辑，需使用网络图。
2、活动之间有两大类关系，第一大类是先后关系。
第二大类是逻辑关系，逻辑关系包含：
强制性依赖关系，又称硬逻辑关系，指事情发生、发展所固有的、不以人的意志为转移的客观规律。
选择性依赖关系，又称软逻辑关系，活动的时间安排并没有必须遵循的先后关系，而是基于最佳实践、习惯、资源状态等确定。正是由于活动之间的关系是可以灵活调整的，往往是网络优化的对象。
外部依赖关系，指项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往是一种制约因素，比如某些项目活动需要某种关键人员或设备，但该资源在预计时间段内不可得。外部依赖关系往往不在项目团队的控制范围内，因而需要提前加以识别，控制风险。
3、任务时间估算方法：
类比估算，根据经验直接得出。
参数估算，根据历史数据拟合最可能的结果。
三点估算，（最大值+最小值+众数*4）/6
4、网络图中，总历时最长的一条路径决定了整个项目的长度，是关键路径。
第10章 规划成本
1、项目管理强调全生命周期成本，要求站在整个生命周期的角度，核算项目可能产生的所有成本。
2、狭义产品生命周期成本：企业内部及相关方发生的由生产者负担的成本，包括策划、开发、设计、制造、营销、物流等过程中的成本。
广义产品周期成本：除上述成本外，还包括消费者购入后所发生的使用成本、废弃成本和处置成本等；更广义的还包括社会责任成本——贯穿在产品生产、使用、处理和回收全过程中的成本。
帮助项目执行组织的管理者客服短视行为，更加关注长期和潜在收益，使得产品能够长期形成盈利，并提高企业的社会责任感。
3、固定成本：不随产量或使用量的变化而变化。——对应可变成本。
直接成本：不做就不会产生的成本。间接成本：无论做还是不做都得花的钱就叫间接成本。
第11章 规划风险管理
1、风险——中性词，分为机会和威胁。
2、项目风险管理计划主要内容：干系人的风险承受力及风险允差；风险管理流程及相关角色与职责；可能采用的风险管理工具；风险类别；对风险概率和影响的定义及概率-影响矩阵；风险预算及其使用办法；与风险管理相关的沟通机制等。
3、在实际管理风险的时候，需先分析临界值，并据此设置触发因素，然后再通过监控相应的触发因素，以判断风险是否即将或已经发生，从而启动相应的应急预案。
4、
5、
回避：改变受到威胁的项目目标、减少项目范围、放弃有风险的项目施工方案、避免使用没有把握的技术等。
转移：把威胁的后果连同应对责任一起转移给第三方。转移策略意味着需要向风险承受者支付风险成本。并且，转移出去的既包括风险事件的影响，也包括对风险应对的权利，即当威胁变成机会时，也不再是你的机会。如买保险、外包某些工作。
减轻：采用更简单的流程、实施更多测试、选用较稳定的供应商、原型开发等。对照风险期望值，减轻的成本应是合理的。
开拓：旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定会出现。
分享：是把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，以充分利用机会，使各方都从中受益；
提高：旨在提高机会的发生概率和积极影响。
接受原因：一是该风险事件的期望值比较小，不值得单独制订风险应对计划；二是原先未识别出来的风险事件发生了，此时可以实施权变措施，灵活应对。
6、储备是为减轻风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。它分为两种：
一是“应急储备”，指为把无法达成项目目标的风险降低到组织可接受的程度，而在估算的基础上所增加的资金、预算或时间量。应急储备应对的是已知-已知风险，是项目基线的一部分。
二是“管理储备”，应对的是未知-未知风险。它不是项目成本基线的一部分，但包含在项目总预算中。
第12章 管理变更
1、项目变更流程：第一步，提出变更请求。任何干系人都可以提出变更请求，但必须以书面形式记录下来。变更请求应该变更的原因及相关资料、拟采取的措施及责任人、可能会对项目带来哪些影响等内容。第二步，每一项变更请求都必须由项目管理团队进行评估。第三步，按照预先定义的权利层次来审批变更。
2、对项目目标更为精确的表述应该是，花多少到多少单位的时间、多少到多少单位的成本，交付满足什么到什么之间的质量指标的可交付成果。无论哪种基线，都由三条线组成：中间的目标值（理想值），上、下临界值。在上、下临界值之间的区域叫“允差”。一旦越过临界值，就应采取某种行动（如提交例外报告）。而风险临界值有助于识别需要特定应对措施的风险。
3、
4、压缩时间四种基本措施：一是重新定义工作范围；二是将资源从非关键路径转移到关键路径上；三是追加额外资源，以压缩任务历时（赶工）；四是某些工作由串联改为并联（快速跟进）。
5、配置管理要求任何变化都必须用规定的形式记录下来，同时保留所有的基线，以备将来有任何问题时都可以找到变化轨迹和原因。
第13章 项目实施
1、项目辞典：工作分解结构辞典，描述工作分解结构各组成部分的文件。而工作分解结构的组成部分，是工作分解结构任意层次上的任何条目。在辞典中，每项任务都有其代码，用来唯一地标识其身份，从而保证每个干系人都明确、高效地掌握自己在这个项目中的职责及其他干系人之间的关系。包括简明的范围定义或工作说明；明确的可交付成果；相关活动清单、里程碑清单，以及责任组织、开始和完成日期；所需资源、成本估算、成本编号；合同信息；质量要求；等等。
第14章 项目监控
第15章 阶段/项目收尾
1、阶段收尾侧重于项目管理工作，而验收更强调可交付成果的转移。为了保证项目能“步步为赢”，需要提要制定验收程序，包括时间、地点、职责、流程、问题解决方式、验收报告模板等。
2、在项目生命周期的不同阶段，验收的重点应与其管理重点相一致：项目早期，确保项目计划真实地反映客户的期望及项目团队能力，并与组织的目标一致；实施阶段，确保项目在预算内和按时进行，确保中间可交付成果持续满足客户需求，确保项目目标依然清晰、可实现；收尾阶段，保证项目确实满足了相应要求，处理项目的所有结账事宜，确保没有遗漏的尾项，每一项微小的工作都已完成。
3、项目验收仅代表最终可交付成果移交给了客户或用户，并非项目完结的标志。项目团队至少还要做三件事：收集、整理相关文件资料，形成项目档案；对整个项目进行综合绩效评估；认真总结经验教训。此外，如果项目提前终止的话，还需要制订程序，以调查和记录原因。
4、项目后评估，是指项目建成投产、生产运营一段时间后，对项目立项决策、设计施工、生产运营等全过程进行系统评估的一种技术经济活动，是项目管理的最后一个环节。通过项目后评估，要解决这些问题：项目目标是否达到、项目效益如何、项目是否合理有效、项目成败的原因是什么。
可以从很多方面对项目进行综合性后评估：
第一，项目目标后评估；
第二，项目实施过程后评估，包括前期工作中的决策过程评价、设计和施工准备过程评价、建设实施到竣工验收阶段的评价、投产交付使用后生产经营和效益的评价。
第三，项目经济后评估，投资效益既包括经济效益，又包括社会效益和环境效益；既指财务效益，又指国民经济效益。
第四，项目影响后评估，主要包括经济影响评价、环境影响评价、社会影响评价。