地产成本管理手段虽然在实践中不断优化，但仍存在不少管理痛点：第一，业务链条割裂，前置管控失效；第二，变更管理失控，暗藏成本黑洞；第三，资金供需矛盾，资金利用效率低；第四，动态数据滞后，难以支撑决策；第五，缺乏经验数据沉淀，成本合理性评估难；第六，管理视角局限，缺乏全成本意识。
那么，如何才能消除成本管控当中存在的这些顽疾？结合行业实践和业务洞察，我们认为，房企成本管理亟需精益升级，需要做到三大核心转变：
一要搭建起全生命周期的成本管理体系，强调成本的“全过程”管理、实现全场景的精细化覆盖；二要推动企业内部各部门交圈以及企业内外互联，并树立 “全员”成本意识，强调人人都要对成本负责；三要持续沉淀数据资产，以数据驱动决策，如图1所示。下面我们来展开说说。
从成本的全周期管控业务来看，首先要进行前端的目标成本测算，确定项目目标成本后，就要将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签订的合同，即“合约规划”，以合约规划来指导业务的开展。
然后，基于合同条款、形象进度或工程量审定结果，编制付款计划，形成“月度资金计划”并有序付款。最后，通过动态成本进行预警与控制，实现以目标成本为基础的动态过程控制。这个流程可以概括为四个步骤：
1、控目标成本：精准测算目标成本，做到成本前控、标准适配
过去，房企一般围绕“目标成本变动率”指标来考核一线，这种考核手段往往存在目标成本编制水分大、多版本目标成本偏差大等弊端，如今，精益成本管控模式下，对目标成本管控的发力点不同了，关键在于让目标成本制定得更加合理、并且控得住。戳我，实现成本精益化，管好成本不失控
这背后就需要企业的基准成本数据库，通过沉淀并提炼企业标准的成本库，支撑新项目成本的快速精准测算，基于精准测算，达到尽可能降低目标成本的目的，这个过程具体可分两步走：
第一步，根据最优成本，匹配产品级配、地域特点，搭建城市基准成本库。
由营销部、设计部、成本部等多部门协同，进行基础搭建和测算建模，以历史项目沉淀的最优成本为基础，参照行业外部对标数据，匹配产品级配、地域特点，建立各区域、各城市、多版本的基准成本数据库，沉淀不同产品线和业态的模拟规划指标、建造标准、含量指标、价格指标库和城市规费库。
通过数字化手段，建立成本标准卡尺，优化成本测算模型和管控标准，实现自动化成本测算，整个过程中所有的业务动作都能实现在线化操作和管理，大大提高了业务效率。
第二步，指导拿地目标成本测算和启动会版目标成本编制。
搭建完基准成本库后，就进入到实操阶段，应用到新项目的拿地、项目启动会等不同阶段的目标成本测算。目标成本测算不是成本一个部门的事情，而是涉及到多个部门的协同，比如设计部门在前期也需参与进来，提供对应的规划设计指标，以及相应的限额指标，才能编制准确的目标成本。
以前，各部门都是线下协同，不仅效率低下，信息还全部断层。现在，有了数字化系统、在线应用就很简单了，只要明确项目定位、产品配置、成本限额要求，在已建立的成本适配体系的基础上，一键引入沉淀好的基准成本，便可做到一键适配、快速测算，快速生成项目成本测算数据。同时，还可将多版本的目标成本测算数据进行对比，支撑决策。
如果外部环境发生变化，也需要反向对成本指标进行动态修正和微调，比如由于国家政策、制造工艺的变化，确实要改标准、调价格，那么在执行过程中就要根据实际动态反向修正这个标尺。这个过程也涉及到部门协同，并且一系列动作都是在线化的，各部门根据各自分工，线上完成协作，发生调整必须说明原由，为偏差负责，这里面也恰恰体现了责任成本的管理逻辑。
2、控合同：合约规划是连接成本与合同的纽带
合同管理的全生命周期可以细化为“合同规划-合同申请-合同订立-合同执行-合同结算”五个环节，如图2所示。那么，每个环节当中具体存在哪些业务痛点？数字化又是如何解决这些问题、推动各环节业务的精益化升级的？
图2 合同管理全周期
以合同结算管理为例，过去线下合同结算管理缺少统筹，办理的进度不清晰，不仅影响动态成本的准确性、无法准确进行项目后评估指标的沉淀，还影响供应商合作关系，不利于后续合作的有序推进。现在，通过数字化系统，一方面，可以实现结算计划自动生成，基于合同分类、建立标准工期，以合同竣工验收为起始点，自动生成结算计划，任务到具体人员，通过责任落位反向促进前端业务；另一方面，通过建立结算计划监控台账，绘制结算办理过程“地铁图”，做到执行过程实时可视化监控。
再比如变更签证管理方面，在实际的项目施工过程中，房企往往因为变更签证次数多、金额大，带来大量成本黑洞、无效成本。现在，通过数字化系统，这些痛点都可以得到有效解决。例如在合同变更、签证执行过程中，系统可以动态准确地记录无效成本的发生原因及金额，并提供图形化的无效成本分析，从而为后续设计、施工改进提供充分支撑，赋能精准决策，真正实现降本提效。显然，在行业利润已经极其微薄的背景下，强化无效成本管理，减少无效浪费，就是最大的节约。
3、控付款：月度资金计划是资金支付控制的关键，防范现金流风险
资金供需矛盾、利用效率低，是房企面临的一大痛点。因此，进行严格的付款管理、制定清晰的月度资金计划尤为重要，月度资金计划是成本实际支付的控制前提。
在这个过程中，房企需要明确四个核心问题：一是有多少钱可以给？蛋糕有多大？集团的资金是有限的，不可能要多少给多少；二是有多少钱要给？针对业务部门的虚报现象，必须把水分挤掉，精准核实真实的资金需求；三是给谁最有必要？如何安排优先级？要合理有序地进行资金的优先级分配；四是集团管到什么颗粒度？如何分级授权？
以资金支付的优先级为例，结合行业标杆实践，房企通常会参考三类因素判定资金支付优先级：款项类别、款项性质、乙方单位。通过数字化手段，可以有序进行优先级因子的管理，直观呈现应付账龄、关键节点影响、供应商评价等信息，高效判断款项支付优先级，并作出预警监控，比如结合系统中的供应商评估及履约数据，了解供应商欠款全貌，精准判断供方支付策略，如图3所示。
4、控动态成本：预警和强控，让动态成本真正动起来
制定了目标成本后，在项目实际推进过程中，企业需要对动态成本与目标成本的差异进行实时监控并干预。在业务实操中，往往面临动态成本数据滞后、难以支持决策的痛点，企业通常会设定“预警指标”和“强控指标”，通过实时预警和强控，各项成本管控指标就有了一道“高压线”，谁碰线，谁就要接受集团的审查和整顿。戳我，实现成本精益化，管好成本不失控
预警和强控手段，都需要实时比对动态成本与目标成本，手工线下操作显然行不通，通过数字化手段进行自动实时监控是必然之举。通过业务的在线化，可以实现：第一，基准成本有参考，当出现偏差，通过系统就能看到偏差多少，还可进一步穿透偏差背后的根因，基于基准标尺，对比来做决策。第二，有了数字化沉淀，复盘、对比分析的时候，就有了抓手，哪个环节成本发生了变化、为什么变化，都一目了然；还可以实现跨项目、跨数据源比对，实现成本全过程的闭环监控，“基准”、“目标”、“动态”三个单方数据相互咬合，基准单方指导目标单方、目标单方控制动态单方、动态单方反哺基准单方，最终实现成本的不断优化，保证目标成本的合理精准、动态成本的精准监控。
结合行业标杆实践，围绕成本管理，我们梳理了成本与清单、业财、主数据、计划、招标、工程、材料7大业务协同交圈，推动业务全覆盖、场景全协同。通过业务交圈协同，解决协同断点多的痛点，破除部门壁垒，实现数据流、信息流、业务流的全面打通。
这一切，没有数字化都是空谈。需要企业充分整合拉通各个业务子系统，比如将设计、采招、计划、营销、资金、费用等系统与成本系统全面打通，全面覆盖跨系统场景，真正实现业务交圈。同时，通过系统的拉通，可以自动出具多维度的分析报表，彻底解决“表哥、表姐”问题，减少大量手工报表，节约大量人力成本，全面提升业务执行效率。
以工程协同为例，合同履约过程中，通过合同、变更、产值、付款、结算全场景在线，实现成本、工程、财务、设计、施工方、监理单位多方互联、高效协同，如图4所示。
通过数字化的手段，打造全场景覆盖下的内外协同新模式，能够让动态成本更精准，让业务协同更高效。
面向决策层，带来的核心价值在于：第一，集团与项目现场进行互通，内外互联，加强了过程监控，变更数量、金额随时可知，动态成本更及时、更准确，很好地解决了变更黑洞问题。第二，项目现场审批效率清晰可知，提升审批效率。第三，通过与工程系统的联动，了解项目真实产值情况，避免集团与项目脱节，及时了解项目真实的请款与付款情况，更合理地安排企业的资金计划。
面向业务层，价值同样显而易见：第一，供方在线发起变更签证，保证变更签证的及时性，有效避免了签证压单、漏单问题，降低人力、物力成本。第二，乙方在线填报各类信息实现了信息的规范管理和可追溯，甲方业务人员通过 APP 可以随时随地查看和审批流程，大大减少了工作量。第三，乙方在线申报，认质认价，审批过程透明，确保工程成本最优。第四，乙方线上申报、甲方审核，项目人员可以清晰地了解产值、付款、结算审批的项目现场端进度及节点，有效解决传统的流程黑箱问题，协作效率都能大幅提升。此外，结算全流程的线上化管理，推动了甲方、监理、第三方咨询、施工方的线上高效协同，大大提升了结算效率。
由于管理体系不完善，房企项目成本数据大量流失，每干一个项目几乎都要从零开始，新项目的目标成本测算往往还靠拍脑袋决策。数字化时代，房企亟需从过去的“经验决策”转向“数据决策”，把企业的“死数据”变成“活数据”，发挥数据价值，让数据真正变成企业的资产。
1、成本数据库在线化，赋能拿地决策、业务纠偏
企业做完一定数量的项目后，要及时总结项目经验，哪些做得好、哪些做得不好，对各项指标进行复盘，找出优等生，把做得好的地方沉淀下来。标准化程度高的企业，还可以细分城市、业态、产品系列等，把做得好的地方分类固化沉淀下来，建立企业自身城市级的成本数据库。
通过数字化技术，房企可以搭建成本数据平台，建设更加弹性和适配的“在线化”成本数据库。首先彻底改变传统手工作业模式，实现数据的自动化动态沉淀，大幅提升数据的准确性、及时性，让员工投入更有价值的工作。其次，改变过去由成本单一部门完成数据库建设的方式，让开发过程中各个阶段的执行者共同参与进来，共同建设并定期维护和更新成本数据。再次，数字化的成本数据库还具备自动维护和更新数据的功能，成本系统可以根据不同的业务模型，主动从线上抓取实时数据进行对比分析，根据比对结果自动刷新数据库，大大提高了数据库的实时性和精确性。
这种动态的、在线化的数据库建设和维护模式，可以使成本数据根据外部环境的变化适时调整，为决策者提供更加准确的数据信息，从根本上消除传统数据库的弊病。
成本数据库的在线化构建也不是一蹴而就的，有些中小房企项目经验不足、专业能力暂时还达不到，可以渐进推进，比如现阶段关注100个指标，先把已经沉淀的20个指标做到线上化，做两三个项目之后，又识别到一些敏感性指标，可以继续沉淀到线上，逐步积累、迭代完善。
2、打造“成本作战指挥室”，以数据驱动决策
全面精准地沉淀成本相关指标数据后，还需要把数据清晰地呈现出来，赋能业务执行和高层决策。所以，还需要进一步构建起企业的“成本作战指挥中心”，通过大、中、小屏动态精准呈现成本数据。面向不同的角色，有几种典型呈现形式：
一是仪表盘大屏，构建企业数据驾驶舱，聚焦核心决策关注点，全面呈现高层关注的核心指标数据，比如目标成本、动态成本、合同变更率、按时结算完成率、资金计划达成率等，助力高层精准决策，如图5所示。
三是PC端，通过PC端工作台，分角色提供系统首页工作台及仪表盘，工作场景人性化，重点工作事项一触及达，通过PC端报表，统一业务报表入口，实现数据统计汇总自动化，企业运营状况全量数据输出，全方位进行数据审视，支撑经营决策。
结语
在地产微利时代，推动成本管控的精益升级已是箭在弦上。房企成本管控应向全周期成本、全过程协同、全数据驱动三大方向转变。全周期成本，强调以精益思想为指导，控目标成本、控合同、控付款、控动态成本；全过程协同，强调成本与计划、工程等部门的交圈协同、内外互联；全数据驱动，强调成本数据库的在线化，以数据驱动决策。每个转变的背后，都离不开数字化的关键支撑。未来，加速推进数字化转型，支撑成本管理的精益升级，是房企在新周期下的必然选择。